如何解决复杂问题

Posted by ZY on March 8, 2020

1.

有一个非常重要的项目给到你,这个项目涉及的影响面非常广,牵一发而动全身,你要如何设计?如何思考?

你发现有一些类似的 bug,经常在线上发现,你要怎么找到原因?

你发现总有那么些个流程,非常低效,你要怎么优化它们?

你发现上面三个问题,之前也有人尝试解决过,但是都没解决好,为什么?

这些问题有一个共同特征,那就是「复杂」。

而系统思考的其中一个用途,就是解决复杂问题。

2.

举一个关于内勤部门的例子,原故事用的股票交易来举例,最近看了《棒球大联盟》,那就以一只棒球队来解释吧。

所谓内勤,可以理解为就是在背后默默做事的那群人,对于一只棒球队,球员、教练是外勤,他们直接给球队的胜利做贡献,而内勤,则是数据分析师、球探、后勤部门等等,他们服务于球员和教练,给他们提供各种各样的服务,帮助他们赢得更多的胜利。

作为球队老板,你可以很明显感觉到有两件事情,会对球队带来影响:

  • 内勤部门的服务质量:比如上次数据团队给了教练一份队里投手的分析报告,发现有一个叫吉利博的年轻球手,出场二十次,十八次三振(就是让对方出局的意思)对方击打手,让教练发现了一个队内隐藏的明星球员;
  • 内勤部门的错误发生率:比如前几天球探花重金挖来了一个击打手,结果这家伙其实已经带病在身,过来后刚打了一场球,就宣布赛季报销了,对球探部门的这个失误,你怒不可遏。

而服务质量和错误发生率,都可以归结为内情部门的「处理能力」决定的,于是你画了下面一张图:

其中 S 可以理解为正比,O 则可以理解为反比。处理能力的上升,会带来服务质量的上升,以及错误发生率的下降,这都很显而易见。

虽然显而易见,但是这张图清晰的告诉你,要想提供内勤部门对球队的帮助,关键就是提高内勤部门的「处理能力」。

3.

这时候你想到之前有内勤部门的员工在抱怨,“妈的,天天加班,一天才睡 4 个小时”,于是你给这张图补了两条线:

这里的交易数量和种类,对应的是原故事的股票交易,这里我们就理解为比赛的数量吧(通常一只球队越厉害,打的比赛也会越多,需要内勤部门的服务也越多)。

你继续思考,错误发生了会不会对这个系统有什么影响?哦,对了,员工发生了错误,上级以及其他同事就需要加入错误排查、复盘等等工作中,无形中加大了管理成本,继而又增加了工作负荷:

没想到吧,工作负荷-错误发生率,竟然形成了一个「恶性循环」。

你继续思考,有什么,是可以提高处理能力的吗?嗯,那自然是内勤部门下那些能干的员工了,而能干的员工,一是来自招聘的员工数量,二是来自培训;甚至你还发现一个高效的内部 IT 系统,是可以提高工作效率,从而降低工作负荷的,虽然引入一个 IT 系统不能马上就起作用(有时滞):

4.

这图越来越完善了,但还缺少一个很重要的东西,作为老板,最看重的,除了绩效,自然还有成本,用最低的成本干最大的事,这不是资本金最擅长的吗?

于是你把图中已有的元素跟成本的关系都补了上去:

这里有个连线特别重要,那就是「错误发生频率」和「成本」的连线,你如果成本投入过低,就会降低内勤部门的处理能力,处理能力的下降最后又会提高错误发生频率,而错误发生频率的提高,反而会提高你的成本。

这简直太诡异了,你成本投入的降低,反而会提高你的成本。

虽然最后你还是陷入了那个老问题:到底要投入多少成本?但是你却对内勤部门,这个系统非常了了解,下一步你就是要研究下,到底把成本更多的花在哪方面更有效:是招聘更多的员工,还是加大培训的投入,还是搭建一套高效的 IT 系统?

真正深刻而且不同寻常的洞察力,来自观察系统如何塑造自己的行为方式。

这句话放在这里,再合适不过了。

5.

聊一下我对系统思考的理解。

系统思考,这里的系统,我理解有两层含义。

一层是意识层面的,就是你在解决一个复杂问题的时候,需要有意识的站在系统、站在全局的角度去思考问题,不能只见树木,不见森林;

另外一层,则是行动层面,当你有了系统的意识后,就要去通过各种各样的方式,谷歌也好、看书也好、请教别人也好,去构建你对系统的认知,画出你的系统图。

6.

画出系统图,有几个好处:

一、通过画图的方式,不断的问自己“为什么”、“然后呢”、“还有什么吗”,帮助你提高思考的深度。

我有一种感觉,就是如果不把想法画出来,或者写出来,而只在脑子里思考,思考的层次通常只有两层。比如思考为什么员工错误率会提升,如果只在脑子里想,那我会瞬间想到工作压力大,然后,也许就没然后了。而把想法画出来,则可以发现工作负荷和错误率的恶性循环,甚至发现工作负荷和成本的关系。

其实这就是一个把负担从大脑转移到别处,让大脑可以有更多的能量去思考的方法。

二、通过分析系统图,找出关键杠杆点。

当你把图画出来的时候,你可以通过观察这张图,来找出哪些节点,是可能可以起到四两拨千斤的作用的杠杆点,从而尝试对这些杠杆点施力,来影响系统。

还是那句话,真正深刻而且不同寻常的洞察力,来自观察系统如何塑造自己的行为方式,因为在观察到系统如何塑造自己后,你就可以去影响系统,从而让系统塑造别人的行为方式。

三、用画系统图的方式,来帮助团队达成共识,提升交流的效率。

就像 丹尼斯·舍伍德 在《系统思考》里说的:

当不同人绘制的系统循环图相互比较时,这是一种礼貌的向别人描述自己世界观的稳妥方式。

如果一幅图能够让团队中每个人看到它都会说,“对,我也是这么看的”,大家就会在解决问题、制定政策和一致行动方面处于非常有利的位置。

有些时候,你会发现你在会上巴拉巴拉说了一大堆,会上大家都觉得听懂了,但是真正开干的时候,你发现其实大家的理解跟你的都不一致。而把你对系统的理解、你的想法,用画图的方式展示出来,就是一种很好的帮助团队达成共识的方法。

这也是为什么一个复杂的技术方案,必须要有展示各个模块交互逻辑的流程图的原因。

7.

关于系统思考,有三本书肯定是要推荐的,这也是我最近在看的三本书:

  • 《系统之美》:一本系统思考的入门书籍
  • 《第五项修炼》:把系统思考应用到管理领域,用系统思考来提升团队核心学习能力,提升团队解决复杂问题的能力
  • 《系统思考》:比起前面两本,这本书更有实操性,作者分享了系统思考在很多场景下的实际使用,给出了很多系统思考和画系统图的建议,也提出了一些和《第五项修炼》不同的观点

8.

最后推荐一部充满系统思考美感的剧 —— 《棒球大联盟》,剧中主人公是一个棒球球队的团长,在这部剧里你可以看到他是如何用各种系统思考的方式,在资金条件及其匮乏的情况下,把一只弱队一步步打造变强的。

顺便说一句,神剧都是系统思考的,通过看这些神剧,你可以了解到行业底层的逻辑。比如看这部《棒球大联盟》,就让我了解到了一只球队背后是怎么运作的,它和赞助它的公司之间是什么关系等等,也可以看出为了拍这部剧,编剧需要了解很多行业相关的知识,也许还要聘请运营棒球球队的专家作为顾问。

而一些狗血剧,往往没有什么思考,反正最后都会变成爱情剧。